隨著汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展，模塊化已成為汽車(chē)大規(guī)模生產(chǎn)的趨勢(shì)。自上世紀(jì)90年代末以來(lái)，大眾、豐田、通用汽車(chē)都啟用了模塊化生產(chǎn)方式。中國(guó)汽車(chē)要實(shí)現(xiàn)《中國(guó)制造2025》規(guī)劃，也需要發(fā)展模塊化制造。

　　目前，很多中國(guó)汽車(chē)企業(yè)都遇到了成長(zhǎng)的“煩惱”，新產(chǎn)品創(chuàng)新、地域擴(kuò)張、分銷(xiāo)渠道拓展等都增加了經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度，導(dǎo)致整體成本上升。以某知名卡車(chē)制造商為例，該企業(yè)擁有4個(gè)不同的品牌，共有150款車(chē)型和4000多個(gè)產(chǎn)品版本，這還不包括客戶訂制產(chǎn)品。好在已有本土汽車(chē)企業(yè)意識(shí)到降低復(fù)雜度和模塊化的重要性，有的企業(yè)已開(kāi)始行動(dòng)，但并沒(méi)有確定合適的方法。

　　事實(shí)上，模塊化的具體方法各不相同。大眾汽車(chē)首先實(shí)施了覆蓋旗下所有品牌的平臺(tái)理念，豐田應(yīng)用了零部件標(biāo)準(zhǔn)化，通用汽車(chē)對(duì)不同車(chē)型的版本數(shù)量進(jìn)行了控制。在卡車(chē)行業(yè)，戴姆勒對(duì)旗下所有品牌的部分車(chē)型實(shí)施了全球標(biāo)準(zhǔn)，而斯堪尼亞提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的卡車(chē)元件供客戶選擇。同時(shí)，這些方法也是搭配使用的，如大眾同時(shí)應(yīng)用了標(biāo)準(zhǔn)化模塊和模塊化平臺(tái)(MQB)方法，豐田和通用汽車(chē)也都使用了全球平臺(tái)。由此可見(jiàn)，模塊化管理并沒(méi)有全球統(tǒng)一的解決方案，企業(yè)必須根據(jù)自身戰(zhàn)略和市場(chǎng)渠道制定適合自己的管理方法。

　　筆者認(rèn)為，應(yīng)用模塊化的企業(yè)面臨三大挑戰(zhàn)。

　　一是產(chǎn)品和品牌戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，即如何根據(jù)相同的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)保持旗下各品牌不同的產(chǎn)品特色。明確的市場(chǎng)細(xì)分及合適的產(chǎn)品組合管理是模塊化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，不同的品牌必須滿足不同目標(biāo)消費(fèi)群體在成本、時(shí)尚/技術(shù)、和諧/家庭等各方面需求。因此，需根據(jù)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展情況，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為、技術(shù)趨勢(shì)、周期規(guī)劃進(jìn)行假設(shè)，據(jù)此制定產(chǎn)品組合，以體現(xiàn)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品共性及差異。

　　二是模塊工程流程挑戰(zhàn)，即如何管理跨產(chǎn)品線和跨品牌模塊的制造工藝。在整車(chē)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中，需根據(jù)不同的產(chǎn)品和品牌要求生產(chǎn)出不同的車(chē)型版本。以汽車(chē)空調(diào)系統(tǒng)為例，雖然冷熱空調(diào)的基本功能相似，但不同的車(chē)輛大小需要不同的輸出功率，不同的舒適度要求對(duì)噪聲管理水平的要求也不同，更不要說(shuō)車(chē)內(nèi)環(huán)境系統(tǒng)的參數(shù)和接口了。

　　在設(shè)計(jì)目標(biāo)車(chē)型時(shí)，需先評(píng)估所有必要模塊的選擇和調(diào)整。為了達(dá)到預(yù)期銷(xiāo)量，需對(duì)不同的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行匯總和分析。帶有不同基本配置的高銷(xiāo)量車(chē)型版本是未來(lái)車(chē)型架構(gòu)的主體，同時(shí)還要對(duì)低銷(xiāo)量的車(chē)型版本進(jìn)行分析，以便明確組合搭配的可能性。中等銷(xiāo)量的車(chē)型版本是最具挑戰(zhàn)性的。將中等銷(xiāo)量車(chē)型版本的配置與架構(gòu)主體相整合，可能會(huì)增加主體的復(fù)雜度和成本，但減少其配置可能會(huì)降低車(chē)輛的吸引力和銷(xiāo)量。從技術(shù)上解決這一問(wèn)題的方案，是根據(jù)模塊的不同部分細(xì)分配置，將適用于所有模塊的“標(biāo)準(zhǔn)”配置和零部件與只適用于部分模塊的“特別的”配置和零部件相區(qū)分。這一過(guò)程通常會(huì)產(chǎn)生不同的設(shè)計(jì)方案，必須對(duì)所有方案進(jìn)行性能、成本等評(píng)估后，選出最佳方案。

　　三是全球責(zé)任挑戰(zhàn)，即如何有效管理全球各模塊的功能。大多數(shù)整車(chē)企業(yè)會(huì)建立涵蓋所有產(chǎn)品線和品牌的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)模塊化產(chǎn)品架構(gòu)，專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)既可以由總部管理，也可以實(shí)行本土化管理，但后者的前提是本土計(jì)劃開(kāi)展面向全球的汽車(chē)項(xiàng)目。

　　專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)需定期將模塊化進(jìn)程和待解決問(wèn)題報(bào)告給高管，報(bào)告內(nèi)容主要包括衡量業(yè)績(jī)的關(guān)鍵參數(shù)，例如被淘汰的版本數(shù)量、預(yù)期的成本節(jié)約水平和當(dāng)前的問(wèn)題及挑戰(zhàn)。提前確定報(bào)告結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)專(zhuān)注于關(guān)鍵問(wèn)題并高效地制定管理決策，維持專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。

　　因此，建立全球模塊架構(gòu)，需涉及所有產(chǎn)品線和品牌的發(fā)展及周期規(guī)劃。模塊周期計(jì)劃與車(chē)輛周期計(jì)劃相關(guān)，模塊供應(yīng)商應(yīng)盡早參與討論和更新，以利于確定整合新技術(shù)和模塊工藝的最佳實(shí)踐方案。筆者認(rèn)為，中國(guó)整車(chē)企業(yè)在采用模塊化生產(chǎn)方式時(shí)，在借鑒跨國(guó)車(chē)企成功的方法和實(shí)踐之余，也需要考慮自身因素。

　　首先是標(biāo)準(zhǔn)化層面。降低管理的復(fù)雜度有三種方法，即淘汰、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。對(duì)中國(guó)整車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化率仍有很大的提升空間。對(duì)于每一個(gè)具體的模塊，可能并不僅僅是純粹的模塊化，而是幾種方法的整合。

　　其次是關(guān)鍵資源控制層面。與國(guó)際汽車(chē)巨頭相比，中國(guó)整車(chē)企業(yè)在傳輸、車(chē)軸、空調(diào)、后處理等關(guān)鍵系統(tǒng)方面的能力和影響非常有限。通常，他們的專(zhuān)長(zhǎng)集中在底盤(pán)、機(jī)身、發(fā)動(dòng)機(jī)，而在其他關(guān)鍵系統(tǒng)方面十分依賴(lài)系統(tǒng)供應(yīng)商。顯然，有限的資源將影響模塊化的范圍和程度。為了處理資源缺口，中國(guó)整車(chē)企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，讓重要供應(yīng)商盡早參與到模塊化戰(zhàn)略中。

　　汽車(chē)企業(yè)在模塊化戰(zhàn)略上要取得成功，必須做好五方面工作。一是將模塊化提上首席執(zhí)行官優(yōu)先議程，首席執(zhí)行官需定期關(guān)注應(yīng)用在所有品牌和產(chǎn)品線的方法；二是高管層定期追蹤和監(jiān)管模塊化的相關(guān)舉措，確保項(xiàng)目實(shí)施；三是使所有模塊化舉措與產(chǎn)品規(guī)劃同步，模塊周期計(jì)劃與車(chē)輛周期計(jì)劃必須一致；四是建立模塊化與研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品研發(fā)工程師之間的聯(lián)系，建立實(shí)施試點(diǎn)項(xiàng)目，在所有產(chǎn)品線進(jìn)行推廣；五是讓模塊供應(yīng)商盡早參與。